Le président de Pernod Ricard, décédé vendredi, a transformé une société familiale en numéro deux mondial des spiritueux. Avec un esprit de conquête, et sans jamais renier ses racines. Récit d'un développement modèle.
Avec Patrick Ricard disparaît bien plus qu'un symbole de l'apéritif à la française. Le président de Pernod Ricard, 67 ans, est brutalement décédé vendredi après-midi des suites d'un malaise cardiaque sur l'île familiale de Bendor (Var), où il passait comme chaque été ses vacances.
L'héritier taiseux du créateur du Ricard symbolise en fait la réussite du capitalisme familial à la française. En trente-quatre ans à la tête du groupe, Patrick Ricard a transformé une société française d'apéritifs anisés en géant mondial des alcools, fort d'un chiffre d'affaires de 7,6 milliards d'euros et réalisant un bénéfice d'un milliard. «Nous n'étions rien et nous sommes devenus le deuxième groupe mondial de spiritueux derrière Diageo, confiait-il l'été dernier au Point, dans une de ses très rares interviews. Il nous faut maintenant viser la première place.»
Né le 12 mai 1945 à Marseille, le fils de Paul Ricard, inventeur du «véritable pastis de Marseille» en 1932, a été formé à la dure sous l'autorité paternelle. Il a suivi son premier conseil d'administration à 12 ans et multiplié les déjeuners dominicaux avec les collaborateurs, où la règle était d'écouter en silence le patriarche. Paul Ricard a formé lui-même son fils cadet après la classe de troisième, avant de l'envoyer un an en stage chez Seagram, au Canada, où il a perdu son accent marseillais. Patrick a ensuite fait toute sa carrière dans la société, débutant sous la houlette de Charles Pasqua, directeur commercial de Ricard jusqu'en 1968. Le fils timide a gravi tous les échelons. «Mon père ne faisait pas de cadeaux», reconnaissait Patrick Ricard, en racontant pourquoi Paul Ricard avait évincé en 1973 son fils aîné, Bernard, cinq ans après l'avoir placé à la tête de l'entreprise.
Numéro deux de la société dès 1971, il a pris en 1978 la tête de l'ensemble formé trois ans plus tôt par la fusion avec Pernod. À l'époque, le groupe était le septième acteur mondial des spiritueux.
Si Pernod Ricard n'a pas atteint son objectif d'exporter le pastis hors de France, Patrick Ricard a fait bien mieux. Le PDG, qui préférait Ricard à toutes les autres marques, a mené une ambitieuse politique de diversification dans le whisky, la vodka, le rhum, le cognac et le gin.
Dès 1981, il s'est aventuré aux États-Unis en s'offrant le bourbon Wild Turkey. Il a réussi à convaincre les familles actionnaires (les Ricard et les trois branches Pernod), favorables à l'expansion à condition que cela ne dilue pas leur participation. Et surtout son père, qui «n'aimait pas être endetté, cela faisait parti de ses racines paysannes. Jusque-là, il avait écarté tous les projets qui auraient pu le faire dépendre des banques», comme le confiait Patrick Ricard en 2008 dans un livre distribué aux 18 000 salariés du groupe, Construire dans la durée.
L'héritier a toujours veillé à faire valider sa stratégie par son père, retiré des affaires en 1968, mais qui a surveillé en coulisse la marche du groupe jusqu'à sa mort en 1997. «Lorsque je lui demandais son opinion, il fallait impérativement en tenir compte, reconnaissait Patrick Ricard. Les premiers temps, tout l'intéressait, puis, petit à petit, ce qui concernait l'étranger un peu moins, seul Ricard restait sa vraie passion.»
Chevalier blanc
C'est donc bien Patrick qui a développé Pernod Ricard, prenant au fil des ans confiance en lui. En 1988, il n'a pas eu peur d'affronter GrandMet, Guiness et Allied Domecq dans la première grande bataille boursière des spiritueux. Les trois groupes s'étaient associés pour lancer une OPA hostile sur Irish Distillers, propriétaire des whiskeys Jameson, Bushmills et Paddy. En jouant le rôle de chevalier blanc, le challenger français a raflé Jameson à ses concurrents.
Ce nouveau succès a permis à Patrick Ricard de devenir plus audacieux. En 2000, Seagram, deux fois plus gros que Pernod Ricard, était à vendre. «Tous les plus grands sont sur les rangs et Pernod Ricard n'a, raisonnablement, pas les moyens de réaliser une aussi grosse acquisition», se souvenait Patrick Ricard. Le groupe s'est allié au leader mondial Diageo pour ajouter Chivas, Martell, Glenlivet à son portefeuille. Et devenir numéro trois mondial.
L'étape suivante, en 2005, est encore plus ambitieuse: le rachat amical du numéro deux Allied Domecq (Ballantines, Malibu, Mumm, Perrier-Jouët). «Le deal est à plus de 10 milliards de dollars, une sacrée somme, une sacrée décision, expliquait Patrick Ricard. Il faut la prendre, car si nous ne lançons pas l'offensive, l'opération pourrait se faire dans l'autre sens, et pas forcément de façon amicale.» Patrick Ricard a su par ailleurs opérer un revirement stratégique en cédant les boissons sans alcool Orangina, Pampryl, Champomy. «À une époque, nous avons voulu répartir nos activités moitié dans les spiritueux, moitié dans le sans-alcool, en pensant que cela pourrait aussi nous donner les moyens de négocier avec les autorités en charge des réglementations sur les boissons alcoolisées», confiait le grand patron.
Ce changement de cap et ces investissements géants, jugés audacieux à l'époque, ont tous été des succès. «Lorsqu'une opération réussit, le succès est celui de tous, confiait avec un brin de regret l'entrepreneur, qui n'a jamais cherché à se mettre en avant. Mais lorsqu'elle échoue, la responsabilité entière incombe au président.»
Pour réussir, Patrick Ricard a su s'entourer de profils différents du sien. Thierry Jacquillat, un ancien HEC, directeur général depuis 1978, puis, à partir de 2000, Pierre Pringuet, énarque passé par le cabinet de Michel Rocard. En novembre 2008, il avait abandonné toute fonction opérationnelle et laissé les commandes à Pierre Pringuet.
Culture de convivialité
Malgré la croissance de son groupe, Pernod Ricard a réussi à conserver une structure décentralisée et n'a jamais dilué sa culture dans celle des entreprises rachetées. «Au fil des ans, la culture Ricard a pris le pas sur celle de Pernod, probablement parce qu'il est plus facile de défendre un nom qui incarne un personnage et la légende du pastis, mais aussi des valeurs qui rassemblent, comme la convivialité et la simplicité», se réjouissait Patrick Ricard. «Si le groupe a adopté comme signature “créateur de convivialité”, c'est le reflet d'une culture. La personnalité de Patrick en est un point clé», confie Pierre Pringuet.
Depuis novembre 2008, Patrick Ricard, grand amateur de chasse, passait plusieurs fois par semaine dans son bureau au siège parisien du groupe, visitait régulièrement les filiales et ne manquait aucune des conventions annuelles, qui réunissent chaque année sur l'île des Embiez les 750 principaux cadres du groupe. Sa disparition est un choc pour les 18 000 collaborateurs, fiers de travailler pour une société portant le nom de son président. Le 29 août, le conseil d'administration devrait choisir en son sein un nouveau président.
Marié et père de trois enfants, Patrick Ricard souhaitait qu'un Ricard lui succède un jour. «Si dans quinze ou vingt ans il n'y a plus de Ricard à la tête de l'entreprise, Pernod Ricard ne sera plus vraiment Pernod Ricard, expliquait-il. Ce n'est pas un jugement de valeur, c'est un fait.» Son neveu Alexandre a été nommé en 2010 à la tête des filiales de distribution de Pernod Ricard.
Les obsèques de Patrick Ricard auront lieu mercredi près de Bendor, sur l'île des Embiez, également propriété de la famille. Il sera inhumé au côté de son père. ■
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